Spring naar inhoud

Leiderschap tijdens transities

De organisatie waar ik op dit moment werkzaam ben, is volop bezig met een reorganisatieproces. De plaatsing van de werknemers is nabij en daarbij is het duidelijk dat er niet voor iedereen een functie beschikbaar is. Afscheid nemen ligt in de lijn der verwachting en dit wordt een pijnlijke verlieservaring. Dit geldt niet alleen voor de werknemers die het overkomt, maar ook voor de werknemers die hun functie behouden. In dit proces is zorgvuldig en respectvol handelen door leidinggevenden een belangrijke factor. Omdat deze reorganisatie mij al geruime tijd bezig houdt, heb ik besloten dit artikel te wijden aan veranderingen in organisaties.

In dit artikel beschrijf ik een aantal thema’s die te maken hebben met veranderingen in organisaties. Bij de keuze van deze thema’s heb ik me laten leiden door de volgende vragen:

  • Wat betekent verandering nu precies voor werknemers?
  • Wat is de rol van de leidinggevende in het veranderingsproces?

In het algemeen kan leiderschap omschreven worden als een proces waarbij gedrag en prestaties van werknemers door leidinggevenden beïnvloed wordt om een gewenst doel te bereiken. Maar de dagelijkse gang van zaken verschilt aanzienlijk van een periode waarin een organisatie gaat veranderen als gevolg van bijvoorbeeld een reorganisatie, fusie of innovatie. In deze periodes heeft de leidinggevende andere kwaliteiten nodig.

De bovenstaande vragen heb ik uitgewerkt aan de hand van vier thema’s die inzicht geven in verandering in organisaties. Aansluitend aan deze thema’s beschrijf ik de rol van de leider tijdens het veranderingsproces. In deze fase van dit artikel gebruik ik het inzicht dat de geschiedenis van het denken over management en leidinggeven ons geeft.

Verandering of transitie?

Gaat dit artikel over verandering of over transitie? In de literatuur worden de begrippen verandering en transitie veelal door elkaar heen gehaald. Volgens de Amerikaanse managementconsultant William Bridges bestaat er een wezenlijk verschil tussen beide begrippen. Hij zegt hierover het volgende:

Veranderingen in organisaties gaan meestal over situaties, zoals een verhuizing naar een nieuw pand, het vertrek van de oprichter van een bedrijf, de reorganisatie van teams, een fusie of een partnership. Deze situationele veranderingen zijn op zich al ingewikkeld genoeg, maar nog niet zo ingrijpend als transities: het psychologische proces dat mensen doormaken als ze met structurele veranderingen in hun organisatie worden geconfronteerd. Het zijn de mensen die ertoe doen bij veranderingen; hun bereidheid tot verandering is essentieel voor het slagen daarvan.

 Met deze definitie maakt Bridges een belangrijk onderscheid tussen verandering en transitie.

Verandering betreft de aanpassing van de structuur, werkwijze, processen en is, in vergelijking met transitie, feitelijk een papieren exercitie die in relatief korte tijd gedaan kan worden.

Een transitie is daarentegen een ingrijpend psychologisch proces bij werknemers als gevolg van verandering. Dit psychologisch proces verloopt volgens Bridges in drie parallel lopende en deels opeenvolgende fasen:

  1. De fase van afsluiten, verliezen en loslaten van de oude situatie, de oude werkwijze en de oude identiteit.
  2. De fase van onzekerheid waarin het oude weg is , maar het nieuwe nog niet volledig operationeel is. Deze fase noemt Bridges de neutrale zone waarin cruciale psychische aanpassingen gedaan worden.
  3. De fase van het nieuwe begin. Dit is de fase waarin mensen de nieuwe identiteit ontwikkelen, nieuwe energie voelen en een nieuwe zingeving ontdekken.

Bridges maakt duidelijk dat verandering en transitie verschillende processen zijn die passend leiderschap nodig hebben. Figuur 1 geeft het transitiemodel van Bridges weer. Het figuur visualiseert het proces dat begint met een einde (de oude situatie) en eindigt met een nieuw begin. De lengte van het tijdsproces is voor iedere werknemer verschillend, iedereen heeft zijn eigen tijd nodig om het proces te doorlopen. Zoals het figuur laat zien gaan de fasen geleidelijk aan in elkaar over.

 

Figuur 1. Transitiemodel (William Bridges)

 Het proces van hechten en rouwen

Verlies is een ingrijpende gebeurtenis. Als mens worden we altijd met verlies geconfronteerd, of we willen of  niet. Denk hierbij aan het verlies van familie of vrienden, maar ook aan materiële zaken zoals geld of een huis. Verlies van werk, van de werkplek of van collega’s zijn thema’s die zich afspelen in een bedrijfsmatige context. Deze thema’s zijn hierdoor misschien wel extra gecompliceerd omdat binnen een bedrijfsmatige context het spanningsveld tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid meespeelt.

In 2010 besloot een groot detacheringsbureau 140 medewerkers vanwege bedrijfseconomische redenen te ontslaan. In september van dat jaar kregen alle medewerkers een gesprek met hun directeur. Verteld werd dat zij per 1 december zouden worden ontslagen. Zij kregen een overeenkomst aangeboden met het verzoek deze getekend binnen een week in te leveren. Als laatste werd verteld dat zij vanaf de volgende dag het pand niet meer in konden en dat om deze reden de toegangscode van de voordeur zou worden veranderd. 

Dit praktijkvoorbeeld geeft weer hoe 140 medewerkers werden geconfronteerd met verlies, waarbij zorgvuldigheid en respect ontbraken. Maar ook de werknemers die achterbleven hebben deze ervaring meegemaakt. Zij verloren hun collega’s, de voordeur ging dicht, goed afscheid nemen was onmogelijk. Verlies van werk of collega’s is een traumatische ervaring en kan zeer heftige reacties in gang zetten zoals gevoelens van angst, onveiligheid, boosheid en toenemend energieverlies.

Afscheid nemen is pijnlijk en heeft tijd nodig om dat wat er gebeurd is te kunnen verwerken. Daarbij is rouwen  de enige gezonde manier om pijnlijke ervaringen te kunnen verwerken. Wat Bridges beschrijft in drie fasen werkt George Kohlrieser uit in een cyclus. In ‘Hostage at the table’ beschrijft Kohlrieser dir als een individueel proces waarin hechten  en rouwen twee onlosmakelijk aan elkaar verbonden componenten zijn. Beide componenten zijn onderdeel van de door hem beschreven ‘Bonding Cycle’ die hieronder staat afgebeeld.

Figuur 2. Bonding Cycle (George Kohlrieser)

Volgens Kohlrieser is hechting een onmisbare factor binnen organisaties. Werknemers moeten zich thuis voelen en een rustig en veilig gevoel hebben om zich te kunnen verbinden en goed te kunnen presteren.  Rouwen (onthechten) is het tegenovergestelde van hechten. Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. Met name in transitieperiodes kunnen werknemers gevoelens van angst, eenzaamheid en woede hebben en dit vraagt om extra nabijheid van de leidinggevende. Hechten kost tijd, rouwen en afscheid nemen kost ook tijd.

Julie Hay (1993) visualiseert (Figuur 3) de fasen van transitie in relatie tot de competentie vanaf het moment dat de verandering echt duidelijk is geworden (veranderingspunt). In ‘We lossen het samen wel op’ schrijft zij: “Kennis van deze fasen kan op zichzelf al van nut zijn, omdat het ons geruststelt dat we ons normaal gedragen”, oftewel; vertonen we functioneel of disfunctioneel gedrag in een bepaalde fase. Het transitieproces ziet er als volgt uit:

  • Verstarring vindt plaats als we geconfronteerd worden met een ingrijpende verandering die een grote invloed heeft op ons leven. Een mogelijke reactie hierop is dat we niets (kunnen) doen, ons terugtrekken of zelfs een poosje verlamd zijn. Onze competentie neemt in deze fase af.
  • De fase van ontkenning waarin onze verdedigingsmechanismen in werking treden. Onze competentie lijkt toe te nemen. We hopen dat het allemaal niet waar is, dat het wel goed zal komen totdat we na verloop van tijd onze verdedigingsmechanismen langzaamaan laten rusten en ons bewust worden van de verandering.
  • In de fase van frustratie onderkennen we de verandering, maar weten niet hoe we er mee om moeten gaan. We reageren onze frustratie af door anderen de schuld te geven. Onze competentie neemt af.
  • In de fase van aanvaarding neemt onze competentie weer toe. We zijn langzaamaan in staat het verleden los te laten. We beseffen dat de verandering daadwerkelijk gevolgen heeft en tot een nieuwe situatie leidt. We gaan mogelijkheden uitproberen om ons voor te bereiden op de nieuwe situatie.
  • Na de aanvaarding van de nieuwe situatie zetten we de stijgende lijn door in de fase van ontwikkeling. We ontwikkelen de kennis en vaardigheden die nodig zijn in de nieuwe situatie.
  • In deze fase zijn onze kennis en vaardigheden ontwikkeld. In deze fase is het belangrijk dat we onze identiteit in onze nieuwe rol weten te vinden.
  • In deze fase is de transitie voltooid en is de persoon in staat om nieuwe uitdagingen en verbindingen aan te gaan. 

 

Figuur 3. Competentiecurve (Julie Hay)

Fear, Anger and Sadness

George Thomson (TAJ Vol. 13. No. 1, January 1983) beschrijft het belang van het onderkennen van gevoelstoestanden. Hij noemt hierbij specifiek angst, boosheid en verdriet als emoties die zich manifesteren vanuit de Kind ego-toestand. Transities zijn een voorbeeld van een ingrijpend proces waarin deze gevoelstoestanden een rol spelen.

  • Angst is het gevolg van het besef dat er gevaar dreigt. In de context van dit artikel kan dit de  bewustwording zijn van medewerkers dat er een verandering op komst is met mogelijk ingrijpende gevolgen.
  • Boosheid is gekoppeld aan het heden , aan processen in het hier en nu waar mensen last van hebben. Het is de gevoelstoestand als mensen daadwerkelijk geconfronteerd worden met een ongewenste situatie en deze niet willen accepteren en ook niet kunnen veranderen.
  • Verdriet is het gevoel dat tezamen gaat met verlies en rouw, dat wat gemist wordt of gemist gaat worden. Verdriet geeft ook weer dat de fase van boosheid achter iemand ligt.

Thomson geeft een duidelijke relatie aan tussen gevoelstoestanden en tijd. Angst heeft te maken met de toekomst, met wat mogelijk gaat gebeuren, maar nog niet is gebeurd. Boosheid is gekoppeld aan het heden, waar je nu last van hebt. Verdriet gaat over het verleden, over aanpassing aan verlies. Onder veel omstandigheden zijn deze gevoelstoestanden functioneel en vertonen werknemers tijdens transities functioneel gedrag, passend bij de situatie. Angst is functioneel als het tezamen gaat met het vermijden van dreiging of er mee leren om te gaan. Boosheid is functioneel als het tezamen gaat met acties die verandering teweeg brengen of puur als emotionele uitlaatklep. Verdriet is functioneel als het leidt tot het opgeven van een poging om een onmogelijke verandering te willen realiseren en als het gebruikt wordt ter voorbereiding op een toekomst waarin verlies is geaccepteerd.

Gevoelstoestanden die niet passend zijn bij de situatie worden disfunctioneel genoemd. In de Transactionele Analyse noemen we deze gevoelstoestanden rackets. Je zou ook kunnen zeggen dat gevoelstoestanden functioneel zijn, tenzij mensen er in blijven hangen. Een voorbeeld van racketgedrag: boosheid over het verleden is disfunctioneel, niet passend bij de situatie en de tijdfase. Het is een indicatie dat de traumatische ervaring niet goed is verwerkt en dat er slechts deels of geheel geen ruimte is voor verdriet.

Verdriet over het verwachte gemis in de toekomst is een racket. Deze gevoelstoestand leidt niet tot het gewenst verdedigingsmechanisme dat er voor moet zorgen dat de dreiging vermeden wordt.

Wat de geschiedenis ons leert over leidinggeven

De ‘rode draad’ in de geschiedenis van het leidinggeven wordt gevormd door de tegenstelling tussen resultaatgericht en mensgericht leidinggeven.

Aan het begin van de 20ste eeuw ontwikkelde zich onder aanvoering van Fredrick Taylor een denkrichting waarbij de nadruk werd gelegd op resultaat en standaardisatie van werk, het zogenaamde Scientific Management. Het rationaliseren en efficiënt maken van werkprocessen centraal stond hierin centraal. De aandacht lag volledig bij het verhelderen van doelen, rationele analyse en handelend optreden, met als gevolg taakspecialisatie op de werkvloer. Denkwerk werd uitgebannen en monotoon en geestdodend werk was het gevolg. In 1913 werd in de Ford-fabrieken de lopende band geïntroduceerd. Hierdoor werd de tijd die nodig was om een auto te maken teruggebracht van 728 naar 93 minuten. Hiermee steeg het marktaandeel van Ford in zes jaar tijd van 10% naar 50%.

In 1936 portretteerde Charles Chaplin in de komedie Modern Times een fabrieksarbeider die werkend aan een lopende band ten onder gaat aan een hoog werktempo en vernedering. De komedie maakte de verhouding tussen leidinggevenden en werknemers in die tijd pijnlijk duidelijk.

Figuur 4. Modern Times

Aan de formele en instrumentele benadering van organisaties kwam in de jaren vijftig en zestig een einde toen de Human relations als denkrichting ontstond. De aanhangers hiervan waren er van overtuigd dat het vertrouwen in direct toezicht een gevaar waren voor de geestelijke gezondheid van werknemers. Zij baseerden hun overtuiging op de publicatie van de resultaten van de zogenaamde Hawthorne Experiments (Elton Mayo en Fritz Roethlisberger). Deze experimenten werden gehouden in de fabrieken van Western Electric Hawthorne. Bij één van de experimenten bleek de productiviteit van de werknemers omhoog te gaan als de hoeveelheid verlichting werd opgevoerd. De productiviteit ging echter ook omhoog als de hoeveelheid licht afnam. De eindconclusie van dit experiment was dat niet de hoeveelheid licht maar de aandacht van de onderzoekers voor de werkomstandigheden bepalend was voor de productiviteit. Naar aanleiding van de publicatie van dit onderzoek kwam men tot het besef dat organisaties sociale systemen zijn waarin relaties tussen mensen een belangrijke rol spelen en dat deze relaties worden beïnvloed door informele, irrationele en onbewuste processen. Dit zijn de processen die zich voortdurend afspelen en in tijden van transitie een belangrijk managementinstrument zijn om een transitie succesvol te laten verlopen.

De rol van de leider tijdens transities

Met het bovenstaande in gedachte is het duidelijk dat van leiders verwacht mag worden dat zij een verantwoorde mix maken tussen resultaatgericht en mensgericht handelen.

William Bridges (1e thema) maakt het verschil duidelijk tussen het dagelijkse ‘going concern’ proces in organisaties en het transitieproces. Tijdens dit laatste proces moet de leider zich bewust zijn van de gevolgen waarmee werknemers geconfronteerd worden op het moment dat zij afscheid nemen van de oude situatie en via een weg van onzekerheid hun weg naar een nieuwe identiteit gaan vinden. Met de inzet van de Structurerende Ouder moet structuur en duidelijkheid geboden worden. Aan de andere kant is de inzet van de Voedende Ouder van belang als het gaat om begrip,  ondersteuning en nabijheid tijdens een proces waarin veel gevoelens zich manifesteren.

Het moment dat het verlies van werk pijnlijk duidelijk wordt, staat in de competentiecurve van Julie Hay aangegeven als het veranderingspunt. In de organisatie waar ik werk hebben we met behulp van de competentiecurve een duidelijke rolverdeling gemaakt tussen diverse actoren en de wijze waarop deze actoren, in het proces dat volgt na het slecht nieuwsgesprek, gaan opereren. Daarbij zijn de rollen van de leidinggevende, P&O-adviseurs (1e opvang na het slecht nieuwsgesprek) en bedrijfsmaatschappelijk werker (2e opvang) in beeld gebracht. Deze laatste komt in beeld als geconstateerd wordt dat het rouwproces stagneert en externe gespecialiseerde hulp noodzakelijk is.

Het artikel van Thomson over Fear, Anger and Sadness geeft een helder beeld van de gevoelstoestanden die zich mogelijk manifesteren. Op basis hiervan kan bepaald worden hoe het rouwproces verloopt.

Conclusie

Transities zijn ingrijpende psychologische processen die bij werknemers plaatsvinden als gevolg van situationele veranderingen. Tijdens deze processen nemen werknemers afscheid en bereiden zich via een fase van onzekerheid voor op een nieuwe toekomst. Van hechting naar binding, afscheid nemen, onthechten (rouwen) op weg naar het aangaan van een nieuwe verbinding. Emoties zijn niet alleen onontkoombaar, maar zelfs noodzakelijk. Leiders die betrokken zijn bij transities moeten in staat zijn om deze psychologische processen te herkennen, te analyseren en vervolgens op de juiste manier ondersteuning en begeleiding te geven. In de rol van ondersteuner en begeleider zal de leider op het juiste moment afstand moeten nemen van de werknemer en andere actoren in moeten schakelen die een specifieke kennis hebben om de werknemer door het proces te leiden.

Harry Gerth

Geraadpleegde literatuur:

Berne, E. (1963). The structure and dynamics of groups and organizations. New York: Grove Press

Clarkson, P. (1995). Change in organisations. London: Whurr Publishers Ltd

Hay, J. (1993) Working it Out at Work. Watford: Sherwood Publishing

Mintzberg, H. (1983) Structures in fives, designing effective organizations. New York: Prentice Hall

Thomson, G. (1983). Fear, Anger and Sadness. TAJ Vol. 13. No. 1, January 1983

Fiddelaers-Jaspers, R/Wielink, J. van. (2012) Aan de slag met verlies. Uitgeverij Ten Have

Kohlrieser, G. (2006). Hostage at the table. San Francisco: Jossey-Bass

 

Share